На Западе наиболее популярны команды типа "соло" и "триумвиратов", которые встречаются примерно в половине случаев. В России наиболее популярны "соло" и "дуэты". Более низкая популярность в России команд, состоящих из трех ведущих лидеров, вызвана тем, что двое часто объединяются против третьего, который в результате остается "за бортом" компании.
Рассмотрим разные модели таких управленческих команд.
Команда по типу соло— это один лидер (владелец или наемный менеджер), который ведет за собой подчиненных. Конечно, это — мощный человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами. Разберем "плюсы" и "минусы".
Плюсы команды "соло":
- экономия времени на принятии решений, поскольку власть и ответственность сконцентрированы в одних руках;
- консолидированность компании, корпоративный патриотизм, персонифицированный на ведущем лидере;
- четкая, организационно "прозрачная" вертикаль власти.
- ответственность и нагрузка у ведущего лидера велики, поэтому нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому "передать знамя", он не знает (или не может). Потеряв управленческий "стержень", компания может быстро разрушиться;
- присутствует риск неправильных решений, потому что не реализуется принцип "Одна голова — хорошо, а две — лучше". Кроме того, в консолидированном коллективе, как правило, отсутствует критика;
- присутствует риск субъективных и иррациональных решений, который всегда есть, если решения принимаются одним человеком.
Довольно распространенной выступает модель управления по типу "триумвирата", в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию; часто роли между ними делятся так: "провидец", "исполнитель", "миротворец".
"Провидец"— это лидер, обладающий хорошей интуицией и способностью к стратегическому мышлению. Он выступает разработчиком идеи бизнеса и концепции его реализации. Чаще всего это директор по маркетингу, персонифицирующий на себе всю компанию в целом в глазах СМИ.
"Исполнитель" реализует идею и концепцию "провидца". Он знает профессиональные тонкости работы в своей отрасли и управляет финансами, кадровыми ресурсами и организацией работы.
Первый и второй лидеры часто конфликтуют, поскольку первый бывает недоволен формой и сроками реализации своей идеи, а второй вынужден сдерживать фантазию первого по причине ограниченных ресурсов и возможностей (а они всегда так или иначе ограничены). Поэтому между ними встает "миротворец", который обладает дипломатичным и общительным характером и поддерживает отношения с инвесторами и партнерами.
Трио лидеров — самая устойчивая модель управления, ни одна группа лидеров, построенная по этой модели, не распалась после достижения серьезных успехов в бизнесе.
Преимущества модели управления, построенной по типу трио, заключаются в следующем.
- Высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы.
- Снижается риск принятия управленческих неверных решений, поскольку влияние неправильных, субъективных и иррациональных факторов значительно уменьшается.
- В случае "потери" одного из лидеров существует возможность сохранения компании путем подбора другого работника, сходного по деловым характеристикам.
- Он успешно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Нам приходилось консультировать компании, в которых двое "тянули" третьего или даже один "тянул" двоих. Если это происходит, в "тройке" лидеров вспыхивают конфликты.
- "Триумвират" будет успешным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается.
Управленческая команда по типу дуэта состоит из двух лидеров, взаимодействие которых строится на основе профессионального и психологического дополнения друг друга. Если первый — сверхактивный и "торопыга", общительный и раздражительный, то второй — сдержанный, среднеактивный или спокойный, с развитым самоконтролем и склонностью к взвешенным, продуманным решениям. Могут быть и такие психологические модели:
- если первый — явный лидер, то второй по отношению к нему — ведомый исполнитель;
- если первый — политик, направленный на общение и контакты, а в компании управляет кадровой политикой и персоналом, то второй — профессионал, отвечающий в компании за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров;
- если первый — прагматик, то второй — аналитик;
- наконец, если первый лидер — жесткий и авторитарный, то второй — гибкий и дипломатичный.
- снижение рисков в процессе принятия решений;
- создание более разносторонней по функциям и поэтому более эффективной системы управления;
- оперативность и качество принятия управленческих решений.
- если между двумя партнерами возникает недоверие, "дуэт" распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании;
- между руководителями, работающими по модели дуэта, нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.
Динамические характеристики личности. В современной психологии, говоря об этой стороне личности, имеют в виду качества темперамента. Замечено, что в совместной работе непросто проявляют себя холерики, хотя именно они часто наиболее успешны в делах. Так, если первый лидер — холерик, то наиболее подходящий для него партнер — сангвиник (активный человек, имеющий хороший самоконтроль). Флегматик тоже неплохо работает с холериком, однако ему необходимо будет "ускориться", стать более энергичным и общительным. Холерику тоже нужно подстроиться под своего медлительного, но стабильного, надежного и ответственного партнера-флегматика, выработав в себе сдержанность, самоконтроль и способность остановиться тогда, когда "заносит".
Не рекомендуется работать в тандеме холерику и меланхолику, потому что активность, а в некоторых ситуациях суетливость, резкость и раздражительность холерика губительны для чувствительного и эмоционального меланхолика. Меланхолику вообще очень трудно на управленческой работе, потому что он подвержен депрессиям, у него развито чувство вины, он нуждается в сочувствии и поддержке. За последние годы мы очень редко встречали людей с таким темпераментом на руководящих должностях. Но если жизнь заставляет взять на себя ответственность, эти обязательные и совестливые люди стараются качественно выполнять свою работу и "переделывают" себя так, что внешне их темперамент никак не проявляется. В общении и поведении это может быть сангвиник или даже холерик, и только глубокое психологическое тестирование показывает, что перед вами — меланхолик. В целом наиболее часто встречаются холерики и сангвиники, значительно реже — флегматики, и как исключение из правил — меланхолики. Конечно, большинство людей имеют смешанный темперамент, однако выделяются темпераментные черты, которые являются доминирующими. У одного человека чаще сочетаются холерические и сангвинические характеристики, у другого — меланхолические и флегматические. Редко сочетаются холерические и меланхолические качества или холерические и флегматические особенности.
Если все же такое редкое сочетание присутствует у одного человека, в поведении, решениях и поступках он может проявлять противоречивость и непредсказуемость.
Противоречивые качества могут присутствовать в одном человеке по причине наличия "внутреннего" темперамента, обусловленного наследственностью, и формирования в условиях воспитания "внешнего" темперамента.
Успешное взаимодействие в команде топ-менеджеров предполагает совместимость по личностным характеристикам:
- по социальным ролям: если первый — яркий лидер, то лучше, если второй по отношению к нему будет ведомым и настроенным на работу в режиме исполнения. "Два медведя в одной берлоге", т.е. два лидера, вряд ли смогут эффективно взаимодействовать "в одной упряжке". Два исполнителя тоже не смогут "тащить" фирму, потому что будут избегать рисков, ответственности и стрессов;
- по стилю управления: если первый лидер — жесткий и авторитарный, то второй должен реализовывать мягкий, дипломатичный или партнерский стиль управления;
- по стилю мышления: если первый лидер — прагматик и реалист, то совсем неплохо, если бы второй был аналитиком.
Источник: Элитариум.Ру