Как совершить прорыв в бизнесе? Станислав Кузавов. Предприниматель. Консультант.

08.04.2014

Автор: 1CBitrixChannel 
Длительность: 1:29:15

   Ведущий: «Так, ну, что. Приглашаю, представляйтесь».

Станислав Кузавов: «Добрый день всем! Слышно меня? Я могу повыше встать даже. Слышно меня? Видно меня? Меня зовут Стас Кузавов. И сегодня вместе с вами здесь я для того, чтобы, наверно, затронуть или осветить ещё одну часть, касающуюся бизнеса, и касающуюся не косвенно, а прямо. Потому что, независимо от того, какой продукт и какой сервис вы делаете, в этом участвуют люди. Люди являются вашими потребителями, люди являются исполнителями, люди являются опять же сервисом каким-то, и вы сами люди здесь, принимающие решения. Наш разговор и наша встреча здесь посвящена важной части, которая касается принятия решения людьми в бизнесе. Или о том, как и на основе чего принимают решения в бизнесе.

Это громкое название в последнее время очень часто используется, если рассматривать его прямо, то, в принципе, прорыв совершается каждый день нами. Мы можем его замечать или не замечать. Раньше прорывом называли кардинальное изменение каких-то условий. Кардинально - это означает, что это не повторяющееся какое-то действие, это сверх того. Грубо говоря, когда мы говорили, делаем в два раза по отношению к предыдущему, это уже было круто, это прорыв. Растём больше, чем на тридцать процентов в среднем как растёт рынок или все остальные, к примеру, это уже круто. И потому у каждого трактовка прорыва своя.

Мы говорим лишь о том сейчас с вами здесь (и будем говорить сегодня здесь) о том, что прорыв или любое действие, изменение организации, это тоже определённое следствие, следствие принятых решений. Если организация два-три года практически получает одни и те же результаты, это означает, что так кто-то выбирает, это чьё-то решение, это чья-та идея такая, это чья-та форма мышления такая, это именно такие решения приводят к такому следствию: не растём три года – ну, окей. Либо, наоборот, каждый день идут кардинальные изменения, кардинальный рост, количество клиентов растёт, денежный поток растёт, растёт стоимость компании автоматически, там растёт в определённых показателях: супер – всё растёт. Это опять серия принятых определённых решений. Решения принимают люди согласно того, что происходит в изменяющейся среде. У одних растёт, у других не растёт. У одних (при одних и тех же условиях внешних) растёт, у других – вообще не растёт. Кто-то растёт, кто-то падает. Это всё равно серия принятых решений.

Прорыв строится, действительно, на определённом взгляде на вещи, которые могут видеть все. И наша с вами цель сегодня (по крайней мере, моя цель сегодня), возможно, дать ещё одну точку зрения, которая может быть. Кто-то услышит знакомые ему слова, кто-то услышит даже знакомые ему не слова, а прям целые тезисы. Может быть, вы что-то услышите для себя другое. Моя задача здесь с вами посмотреть на свой бизнес с другой стороны. Ну, не с другой, а, может быть, чуть-чуть подвинув свой фокус или взгляд. То, чего каждый день не происходит.

Наше с вами свойство, которое мы приобретаем с самого детства: мы лжём двадцать четыре часа. Любой специалист, который занимается психологией, психотерапией, психоанализом, он вам скажет это абсолютно спокойно и сможет доказать на любых примерах. Мы лжём двадцать четыре часа. В чём мы лжём: мы преувеличиваем, мы преуменьшаем. У нас в меньших количествах случаев есть привычка факт держать как факт. Мы обязательно к нему что-то добавим или от него что-то отнимем, в зависимости от того, как нам выгодно в той или иной ситуации. Это означает, что первая версия, с чего начинается вес прорыв – это обучение людей говорить фактами происходящего. Но есть маленькая особенность, что фактом, как оказалось, говорить трудно, потому что есть целая предыстория. И вот об этом наша с вами встреча. О том, как говорить фактами, как справиться с определёнными изменениями, которые происходят у нас с вами в голове, и как вообще подвинуть себя и свою структуру за собой в некую формулу новой жизни – вот об этом сегодня короткий разговор. Всё, что я могу сделать здесь с вами вместе за полтора часа.

Наш с вами разговор, это именно разговор, предполагает, что будет какая-то реакция, потому если на вас вдруг нахлынет какая-то волна, вы с места можете подключаться, просить микрофон и прямо задавать вопросы. Единственное, что вопросы, которые не касаются нашей с вами встречи, лучше задавать в перерыве, если вы успеете там, мы встретимся, да, то есть желательно по теме. Итак, начну с простого. Можете сказать, вот просто с места, почему всё-таки, как вы считаете, какой прецедент может быть, почему компании не растут. Такое же есть: не растут. Либо растут медленно».

В зале: «Не хотят».

Станислав Кузавов: «Не хотят – вся компания или один человек, лидер? Есть такая версия. Лидер заснул, лидер не хочет, лидер успокоился, лидеру достаточно. Может такое быть? Да. Ещё».

В зале: «Рынок перестал расти».

Станислав Кузавов: «Рынок перестал расти либо его взгляд на рынок такой, что он видит, что рынок не растёт. Но ему никто не мешает, что сделать: поменять рынок, изменить свой взгляд, искать другие версии. Я правильно понимаю? Окей. Ещё варианты, почему компании не могут расти».

В зале: «Лидер ушёл в процесс».

Станислав Кузавов: «То есть обратная ситуация. Лидер полез туда, куда ему не надо было лезть. Ну, или не всегда надо, или не так глубоко. Окей. Ещё».

В зале: «Ленивый».

Станислав Кузавов: «Ленивый. Это вообще какой? Это не лидер. Ещё варианты, почему компании не растут».

В зале: «Рынок».

Станислав Кузавов: «Ну, похожая версия, рынок, узкий или маленький, и потому компания не растёт».

В зале: «Не туда. Цели нет».

Станислав Кузавов: «Хорошо, тогда у меня к вам вопрос. Хороший аспект вы затронули. Поднимете руку, кто считает, что у него есть цель на 2014 год».

(В зале практически все подняли руки.)

Станислав Кузавов: «Класс. Супер. Мои вам аплодисменты. Вот. Давайте просто проверим. Кто готов назвать свою цель на 2014 год, не называя какую-то супер коммерческую ситуацию? Кто готов назвать свою цель на 2014 год? Просто назовите её».

В зале: «Попасть в десятку по рейтингу Битрикс».

Станислав Кузавов: «В десятку? Окей, окей».

В зале: «Взять десять интервью у топ-дизайнеров России. Собрать более трёхсот специалистов на свои конференции».

Станислав Кузавов: «Угу, хорошо. И ещё пару вариантов, чтобы у меня было о чём говорить».

В зале: «Миллион прибыли в месяц».

Станислав Кузавов: «Миллион чего? Рублей. Хорошо».

В зале: «Добиться, чтоб бизнес без меня работал».

Станислав Кузавов: «Без Вас работал? А Вы где бы были?»

В зале: «На Бали, да».

Станислав Кузавов: «Да. Новая волна предпринимательская как раз сейчас начинает грезить тем, что было раньше с владельцами бизнеса, ну, к примеру, то, что я слышал, в конце 90-ых – начале 2000-ых годов. Мы что-то сделали, экономика попёрла. А теперь сделай что-то это, ну, к примеру, мне так говорили: сделай что-то, чтоб я был там, а они здесь сами работали. Ну, то есть, вторая волна идет, и она абсолютна нами ожидаема. Согласен».

В зале: «Открыть коворкинг, запустить школу Битрикс и увеличить штат в два раза. И стать золотым партнёром».

Станислав Кузавов: «Круто, окей. Хорошо. А теперь скажите, здесь, наверняка… Ещё есть. Давайте».

В зале: «Получить лётные права».

Станислав Кузавов: «Тоже вариант. Вы будете оттуда стучаться. Хорошо. Задайте себе вопрос: какие цели у ваших людей».

В зале: «Меньше работать, больше получать».

Станислав Кузавов: «Вы уверены, что у них цели больше получать? Или у них цели меньше работать? И вот смотрите. Первый фактор, с которым я сталкиваюсь чаще всего, это прецедент нашей с вами встречи. У владельца бизнеса, у предпринимателя, у того, кто ведет свою компанию, неважно, она сейчас состоит из трёх человек или это уже актив, выросший, там не знаю, до целой филиальной системы больше сотни (я говорю о малом бизнесе) человек. Это уже такая версия, независимо от того, какой поток они генерят, я в количестве пока их считаю. То есть независимо от этого у первого лица, первый прецедент, у него может не быть цели. Что это означает. Что он хочет чего-то большего, но в точности, в жёсткости, как это говорит бизнес, он не знает, чего он хочет. Ну, давай больше. Ну, объём больше, ну, прибыль больше, ну, рентабельность больше. Ну, беру и разговариваю с вами какими-то показателями своих финансовых документов, уже стоимости начинаю булькать – неважно. То есть я беру просто показатель, хорошо, что хотя бы он есть вообще. Но у меня возникает вопрос - это первая фаза. Вторая фаза: эту цель вообще кто-то знает из компании? И что делает предприниматель, чтобы об этом узнали? И дальше я перехожу ко второму моменту. Независимо от того, какая цель у предпринимателя, какая цель у людей в компании, которые каждый день приходят пилить продукцию, создавать какой-то там сервис или что-то там воспроизводить. У них какая цель? К чему они идут? И тут я могу услышать разные версии ваши, ваши предположения. Либо даже услышанные от них, но опять же то, что они говорят, может не быть чем: правдой. Это может быть совершенно по-другому. Вопрос: какая цель у них. И от этого строится всё дальнейшее воспроизведение.

К примеру, я целый год предыдущий потратил на то, что ходил и измерял в компаниях вот именно этот фрагмент. Я приходил в компании и вот, проходя по коридорам этой компании, подходя к рабочим столам, просто задавал вопрос: скажи, какая цель у тебя. Ну, к примеру, цель года, цель месяца, цель квартала. И, в конце концов, говорил, какая цель дня. Скажи мне, какая у тебя цель дня. Знаете, какой чаще всего вопрос, я получал навстречу: «В смысле?» Дальше разговор нужно продолжать? То есть я спрашиваю, какая у тебя цель дня или года. Он: «В смысле?» То есть я спрашиваю невероятные вещи. Понятно, что у многих вопрос «в смысле» - это время для того, чтобы подумать и потом мне ответить. Такое тоже есть, так делают ребята. Но у большинства этот вопрос просто мне показывает, что он никогда об этом даже не думает, и у него нет такой версии.

Окей, мы с вами в это время можем намереваться закончить какую-то программу, опять же допилить, построить продукт, что-то ещё делать – это у вас в голове. Вопрос: что у них в голове. Мы всё время говорим об их мотивации, но одной из мотивационных составляющих является чётко, ярко понимаемая цель. Понятно, что следующим этапом будет понимаемый путь туда – тоже является мотивационной составляющей. Если его нет, то я каждый день приношу своё тело на работу, сдаю его вам в аренду, и я не понимаю, ради чего это происходит, какая цель всего этого. Рано или поздно у кого-то действительно появляется глюк в голове, правильно я понимаю. И он начинает, пиля продукт, смотреть в сторону куда-то, потому что у него в голове происходит хаос. Потому что тоже определённая программа там сидит, она может так работать. Вопрос, кто этим управляет. И вот об этом человеческом факторе у нас с вами сегодня разговор.

Если я говорю о прорыве, я сегодня не буду говорить о маркетинговом прорыве, то есть мы с вами рвём рынок, создаём новый продукт, новую систему или ещё что-то. Я говорю о прорыве, в каком месте: в голове, в мозгах того, кто как раз занимается построением бизнеса. Начало прорыва начинается с прорыва в голове у его основателя, у стартового механизма, у лидера компании, у предводителя компании – неважно, как мы будем его называть. Там прорыв вообще есть или нет? Я нахожу, что у большинства в идеи прорыва может тоже не быть. Он может стоять, он может ждать, он может что-то там делать. Он может запариться какими-то вопросами и поднимать все эти факторы, о которых мы говорили. Если у него нет прорыва, его люди никогда его не совершат, то они сейчас заняты совершенно другими вопросами вообще. Потому что его люди это всегда проекция его мозгов. Это, ну, как мы говорим, мягкая посредственность или мягкое продолжение, которое идёт за ним.

Начинаем о прорыве говорить. Прорыв начинается с того, кто считается главным. Вопрос: что мешает предпринимателю создать для себя масштабируемый бизнес или масштабируемое видение бизнеса. То есть расширить свои рамки, диапазон взгляда своего. Что ему мешает просто взгляд расширить. То, что есть сейчас. Зачастую многие говорят, что давным-давно нужно поменять стратегию взгляда. Мы с вами строим логическую цепочку. Сегодня у меня есть точка А, в которой я нахожусь. Даже если вам не видно, вы потом подойдёте и посмотрите. У меня есть точка Б, в которую я, наверно, хочу попасть, пускай это будет так, хотя для большинства это проблема. Есть точное мнение специалистов, что мы не мечтаем о будущем только потому, что мы всё время заняты.… Но это мы так думаем, что настоящим. Находясь в точке А мы желаем попасть в точку Б, осталось только представить себе плавный переход в точку Б. Но почему-то никто не покидает точку А. Это то, что происходит чаще всего в бизнесе. Грубо говоря, я мечтаю про Б, но цепляюсь за А - вот то, что происходит чаще всего с предпринимателями. Мечтать могу о чём угодно. Тут могут быть: двойные объёмы, двойная стоимость, двойные цены за услуги – что хотите может быть двойное и увеличенное. Но я продолжаю делать по-старому. Почему? Страх, привычка, комфорт.

Хотя слово комфорт из вас хоть раз кто-то переводил? Этимологию этого слова знаете? Что оно означает вообще слово «комфорт»? Одно из переводов слова «комфорт»: ком как кон, форт как форция, то есть с силой. Комфорт рассматривают как усиление. Если я купил себе комфортное кресло, это значит, что со мной в этом кресле происходит: я становлюсь сильнее. По идеи комфорт - это зона силы. То есть я усиливаю здесь. А у нас интерпретация слова «комфорт» очень часто проходит с другой версией. О чём говорят, когда говорят о комфорте, скорее? О расслабление и об удобстве. Уже не та интерпретация. И зачастую проясняя, я это вижу, что люди не хотят усиливаться. Они, наоборот, что хотят: расслабиться. Это всего лишь маленькая работа с нашими мозгами.

Итак, я нахожусь в точке А. Но хочу в точку Б. И большинство именно это считают парадигмой: как перейти к Б. А я говорю: нет. Мне интересно, почему ты в А зависаешь, почему ты здесь висишь. Потому что когда я пойму, почему ты висишь в А, я смогу с тобой пойти в Б. К вам человек приходит в компанию, вы его спрашиваете: зачем ты пришёл, что ты хочешь, какие у тебя амбиции, что ты хочешь вообще делать, чем хочешь заниматься. Слышу объяснение: я хочу денег. Может такое быть? Хочу денег заработать. Он заходит вот в эту ситуацию. Я на него смотрю в течении недели, второй. Он делает всё, чтобы деньги не заработать. Он делает наоборот. У меня вопрос: почему».

(В зале смех.)

Станислав Кузавов: «Тем не менее, каждый из вас декларирует, что он хочет жить лучше, он хочет удовольствия, он хочет кайфа, он хочет драйва. Он хочет управлять бизнесом откуда? Ну, оттуда. Ну, такое же есть, правильно. Хочу, чтобы оно само работало. Но в А, здесь находясь, хотя одно, я могу делать совершенно другое. Главный вопрос: почему. Почему так происходит?

То, что я хотел вам нарисовать, к сожалению, презентацию так вам подготовил, но мысль так пришла, что очень хочу вам об этом рассказать и показать. Кто знает эффект, ну, так называемой ямы? Кто знает, подымите руки. Я не про ту яму, про которую писал маркетолог Сет Годин, я про яму натуральную, когда так больно, что вы понимаете, что вот-вот всё закончится. Если я буду рисовать её в трендах и рисовать здесь жизненные циклы, то яма, что бы я ни брал за основу, яма. Если я беру показатель по деньгам, или показатель по отношениям, или показатель, к примеру, по клиентам, если это в бизнесе. То яма, если я её рисую правильно - это тяжёлая зона минуса, когда тебе так плохо, что тебе кажется, что вот-вот и тебе постучат уже с другой стороны и скажут, что тебе пора уже отходить в мир иной. Вот это яма. Так больно. И кто-то её когда-то проживал. Кто-то на заре бизнеса, кто-то, может быть, сейчас её проживает и ему очень больно. Это первая точка, которая меня интересует при прорыве, чтоб было чёткое понимание, что такое яма.

Яма – это когда дальше некуда идти. И в этом месте у тебя простой выбор, он очень простой, ты выбираешь в этом месте. Между чем и чем? Так это и называют, между жизнью и смертью. Либо ты делаешь действия вопреки, либо мы тебя приглашаем куда? Там, где тихо, и там, где никто уже ничего не делает. Это простая версия. Вот здесь в яме, в этой полной заднице мира, здесь всё проясняется. Здесь полная правда. Здесь нет ни преувеличения, ни преуменьшения. Всё ясно. Это яма. И все знают, что это такое. Отношение в яме у человека меняется, и он по-другому смотрит на всё. Когда яма понятна, человек начинает действовать. И мы видим, вот этот хочет жить. Он делает не так, как все остальные, он делает, может, не говорю больше, но он делает всё по-другому. Потому что он понимает, что если он этого делать не будет, всё закончится. Свет закончится, музыка, как говорят, закончится – всё закончится. И он действует, действует полностью, с полной отдачей. Я называю это принцип тотальности. Если что-то делаешь, то делай до конца, по максимуму, отдавай всё. Вот он действует в этом месте как в яме. И это жизнь, нормальная, натуральная, полная жизнь, без ничего там, без каких-то там нюансов. Он так действует определённый период времени. Естественно, результат приходит, потому что он несёт яйца в одну корзину. На кого он здесь работает, скажите мне? Здесь буква «я» - не просто первая буква в алфавите, она ключевая и единственная буква в алфавите. То есть он несёт яйца в одну корзину, ни в две, ни в три, ни в пять. Здесь нет принципа деления, потому что принцип деления его сюда привёл. Это не тот принцип. Здесь, пока ты не выживешь, ты остальным не нужен. Ты растёшь, и, получая определённые результаты, наступает другая точка.

Вот эту точку все забывают. Она самая непонятная точка. В вашей, в моей и вообще во всей жизни. Самая непонятная. Вот здесь, я называю этот эффект «руки начинают приопускаться». Так спортсмены часто говорят, так бизнесмены говорят, так военные говорят: руки опускаются. Я вдруг понимаю, что я уже не такой голодный, мне уже не так надо, мне уже не так важно, я могу подождать, я могу перенести, я потерплю. Причём оттенок терпения он другой, нежели раньше. В яме мы тоже терпим. То есть вот здесь вдруг отношение меняется. Это означает, что вот здесь, я выбираю не жизнь, а что выбираю? Это мы мягко сглаживаем тему. Я выбираю смерть. Просто когда у меня за спиной много жизни, я же уже набрал, амбар полон чего, ну какого-то результата, за спиной же уже что-то есть, то маленькое отклонение в эту зону может не сразу привести к какому-то знаковому событию. Я просто не замечаю этого. Тем не менее, я начинаю отклоняться. И повторение сюда же влечёт за собой изменение тренда как такового. Определённый период времени я опять же его не замечаю. Я думаю, что у меня всё нормально. Я контролирую ситуацию, я управляю процессом. Люди приходят на работу. Сейчас скажу, в 2002 году я нашёл ещё предпринимателя, у которого я спросил: слушай, как ты понимаешь, что у тебя в бизнесе всё в порядке. Он говорит: ну как, как, вижу движение какое-то. Ну, подожди, ты сегодня пришёл к своему казначею, к кассиру, пришёл и взял у него десять тысяч долларов и пошёл себе куда-то их потратил. Почему ты смог взять десять тысяч долларов? Ну, логика простая: я пришёл на склад, посмотрел, товар лежит, машину едут, люди приходят. Значит, всё нормально, я взял десятку и пошёл».

(В зале смех.)

Станислав Кузавов: «Это в 2002 году. Слушай. А может ты взял десятку, а её не хватит? Нет, ты же видишь: товар лежит, люди едут. И мы приходим дальше, его бухгалтер считает на счётах, знаете, таких. Это 2002 год. Так это ещё есть коллеги, ещё есть, в нашей России это есть ещё. А сегодня уже 2014, слава богу. Тем не менее. Это означает, что человек может находиться давно уже в другой системе координат, но продолжать говорить о чём: у нас всё нормально, заказы идут, смотри, люди работают, всё нормально, приходят, всё делаем. Но при этом я могу не замечать элементарные вещи. Замечу я их немножко позже.

Наступает третья точка. Это первая, это вторая, это третья точка. Это яма, это точка покоя, так её называют, а вот эта точка третья – это точка паники. Когда вдруг я замечаю, что я принимаю решения, а результат отрицательный. И у меня создаётся мнение в голове что, что бы я ни принял сейчас как решение, мне кажется, что опять будет результат отрицательный. Потому что, вспоминая, что было последнее время то, что я принял как решение всё привело к чему: к отрицательному результату. И вот теперь я начинаю метаться. Что делать? Я падаю. Начинаю всё измерять под другим углом и вижу: там косяк, там косяк, там косяк – там всё валится. И вот здесь начинается паника и беспокойство. Но, тем не менее, вместо того, чтобы опять взяться за определённую систему координат и удержаться, я буду этой паникой тащить себя куда: добро пожаловать в повтор, и будет новая яма. Но я её там оптимистично нарисую раньше немножко, якобы у нас тренд положительный, в следующий раз он опомнился раньше, то есть всё хорошо, чтобы не было совсем уж такой картины плохой, да. Мы вылезаем из ямы, следующий раз падаем не так низко, окей. Да, но, тем не менее, это яма номер два говорит о том, что ты опять туда же попадаешь. Просто сегодня она, ну, у тебя в кармане ещё что-то осталось. Ты ещё не залезал в долги. Но, тем не менее, это тоже яма. Потому что, наверняка, когда ты здесь шёл, ты об этом не мечтал, я правильно понимаю? Ты об этом не мечтал, но ты сюда пришёл. Кто-то в практике, разбирая бизнес, называет это классическим повтором.

Классический повтор, ну, я уйду немножко в сторону: вышел на улицу довольным, встретил друзей, выпил, украл, сел. Отсидел, вышел, встретил друзей, ну, что-то сделали, украл, подрался, сел. Теперь не смешное. Ну, это было смешное. Не смешное. Сотрудник пришёл к вам в компанию, мне не важно, кто он: он программист, он дизайнер, он просто будет делать что-то. Я не знаю, кто он, мне не важно. К вам пришёл специалист в компанию, он пришёл. На старте своего участия чаще всего все проявляют активность, усердие. Работают, они внимательны, могут прислушаться, остаться, может выйти сверхурочно. Он показывает, что он что: полезный, нормальный, вменяемый – то есть полный список за ним. Но позже он осваивается. И через какой-то период времени (у каждого он разный) вы увидите динамику другую. Он уже не такой резкий, не такой стремительный, он уже не играет роль ответственного, и когда вы просите его выйти и доработать, он вам расскажет страшную историю, почему он не может сегодня выйти, у него там, оказывается, что-то ещё есть – так может быть. И в этой точке он уже вот этот. А дальше вы увидите другого сотрудника. И через какое-то время вы его, что сделаете? Ну, скорее всего, уберёте, потому что он вас за собой будет тянуть. И когда он придёт (я пока про судьбу только его) в другую компанию, он опять начнёт что? Самое интересное, он ушёл от вас в этом состоянии, а в другой компании он сразу начинают вот в этом состоянии. Это означает, что находясь в этом состоянии, у него есть ресурс работать как? То есть там есть кнопка, понимаете. Он не плохой, просто кнопка не включена. И главная штука, о которой говорит прорыв, в частности, о которой говорит прорыв, это как включить своих людей. Как надо нажать на кнопку, что бы это чудо было каким всегда? Ну, мы не будем рассматривать с вами анекдот, цирковой анекдот, почему крокодилы там делают сальто, почему верблюды стоят на голове, знаете, наверно, этот анекдот, потому что их там били, наверно, там и так далее. Мы не будем про это говорить, нет, не в этом суть.

Как вам влиять, чтобы люди были включены. Об этом прорыв: включить людей. Кнопка «вкл», где она там. Вот у нас там есть кнопка «вкл». Простое состояние, я прихожу в компанию и смотрю на людей. Либо «вкл», либо «выкл». Два деления – просто? Как понять «вкл», «выкл»? Как у собаки: нос мокрый. Подошёл, потрогал: работайте, всё нормально. Либо вывел всех на улицу, те, кто посевернее живёт, понятно, и сразу оздоровил – я правильно понимаю? Сразу ресурс разобрало, в аудитории теплее работать. Окей, это первое состояние, о котором мы можем говорить в разрезе прорыва. Для кого-то «вкл» это не прорыв, потому что «вкл» в большей части людей есть. А есть вторая кнопочка, которая называется не просто «включён», а он ещё и вовлечён. Чем отличается: включён от вовлечён? Чем? У него помимо того, что он в ресурсе готов выполнять, у него есть интерес это что делать? Углублять, внедрять, рыть. У него мотив уже намного дальше, чем просто работать, чем-то заниматься. Это означает, что идеальная версия внутри компании - это состояние не просто включенности, а вовлеченности. И кто эту штуку строит, скажите мне?

Скажите. Вот для меня важно, я нарисовал вам эту кривую. Это не новость. Её рисуют все: маркетологи, разного рода предприниматели, продавцы – все её рисуют. Тем не менее, три отрезка пути. Больше не интересуют точки, а три отрезка пути. Вот первый, вот второй, вот третий. Скажите, сложно определить, где находится моя компания, на каком отрезке пути? Она вот здесь? Она вот здесь? Или она вот здесь? Здесь, это означает, что: мы гребём полным ходом, у нас нет границ, мы не замечаем дни недели. Здесь: у нас всё офигенно, мы в порядке, у нас всё хорошо, но мы не замечаем, что теряем эффективность там, мы провалили клиента там, мы не занимаемся сервисом к нему вон там, мы не оттачиваем нюансы, не убираем баги – это вот здесь. А вот здесь мы не знаем, что нам делать, у нас уже начинаются разрывы даже, мы не можем всегда выплатить вовремя деньги, мы не успеваем выполнить работу, мы реально проваливаем услуги, у нас уменьшается количество клиентов. Это вот здесь, вот здесь. Вопрос: сложно определить своё состояние? Сложно?»

В зале: «Да. Одна часть может переть, а…»

Станислав Кузавов: «А все остальные смотреть на неё?»

В зале: «Да. Другие могут…»

Станислав Кузавов: «Ну, если мы возьмём в целом, мы же можем и всю компанию тоже определить».

В зале: «Попробовать можем».

Станислав Кузавов: «Можем. Хотя каждое подразделение, вы абсолютно правы, может находиться в разных состояниях».

В зале: «Да, кто-то может деньги приносить, а кто-то забирать».

Станислав Кузавов: «Конечно. Тем не менее, определяя, где вы находитесь, для каждого из состояний есть своё решение. Что делать, когда я здесь? Что делать, когда я здесь? И что делать, когда я вот здесь? Это разные решения. И их нельзя даже никак сравнивать. Самое живое состояние компании, в каком месте будет, скажите? Самое живое состояние, в котором хотелось бы, чтобы люди из него не выходили. Не компания, а люди – как ментальность должна быть? Вот вам идеальное решение. Но. Не нахождение компании в яме, а я мыслю так, как я мыслил где: в яме, на старте, когда выходил оттуда, вот то, что я делал. Потому что в яме у меня происходит самое основное: я прекращаю париться собственными ограничениями. Меня не интересует, что и как себя там ограничивают люди, потому что я готов эти вопросы разбирать и решать. Вот это меня интересует. И почему-то в этом месте, к примеру, абсолютно простой разговор про что? А нет разговора про страхи. Если вы возьмёте любой учебник менеджмента, там нигде не пишут про страхи. Там не пишут про страх, потому что он практически оттуда исключён. Есть чёткая последовательность действий, порядок действий, есть определённые закономерности. Там этого нету, как будто математика идёт, там страха нету. После определённого периода времени он там появляется.

Скажите, а как работать с привычками в яме? Люди привыкли это делать так, а как работают в яме? Сразу появляются два вида привычек: есть функциональные, которые продолжают приносить тебе пользу, а есть нефункциональные, от которых ты не можешь не избавиться. Если ты не избавишься – мы тебя ждём, туда все придут, просто вопрос времени. Я правильно понимаю? Когда кто куда придёт. Окей. Если я рассматриваю прорыв, то чаще всего данная версия, о которой мы будем говорить сейчас с вами дальше, это я только вступаю в неё. Как вы думаете, для кого куска больше нужна? Где прорывается? Здесь я вам не нужен, потому что здесь у вас уже педаль в одном месте торчит, и вы уже понимаете, что вам делать. Вас уже подожгло так, что я буду только мешать вам. Вот он: идеальная версия прорыва – совершать вот здесь. Вот здесь, это уже не прорыв. В начале должна быть реанимация, либо, как мы говорим, мягкое обрезание. Здесь сбрасывают балласт. Здесь делают функциональным то, что осталось ещё функциональным. Это сугубо чёткий, такой простой бизнес-менеджмент. Прорыв нужен именно в этой точке. Вот здесь совершают прорыв.

Грубо говоря, логика простая. Прорыв чаще всего, когда его объясняют статисты, специалисты, - это не постоянная деятельность. Это рывок. Вот здесь вот я созрел к рывку. И вот я прыгаю. Вот я прыгнул. И вот здесь я могу себе позволить что-нибудь сделать, осмотреться, пересмотреть, потому предполагается, возможно, крючок какой-то будет. В тот момент может что-то изменяться, но, это означает, что мы чётко понимаем, что вы готовите себя к чему: к следующему гэпу, в который вы пойдёте. Если разобрать плавно нашу с вами деятельность, вы никогда не увидите за своими показателями, что она какая-то ровная. Наша версия действительно напоминают некую формулу постоянно дёргающейся кривой. Вопрос опять же, какой у неё тренд, что там внутри происходит. И потому целый день наш с вами может происходить из таких вот вещей: встал, поднялся, встал, поднялся. Вопрос: если я захожу на встречу с кем-то договариваться, с клиентом или ещё с кем-то, я захожу вот в этом состоянии, вот в этом состоянии или вот в этом состоянии? От этого зависит результат встречи. Вот здесь я буду себя вести вот так, вот здесь – вот так, а вот здесь – вот так. Это три разных состояния, которые у меня идут. Мой сотрудник, приходящий утром на работу, он в каком состоянии: он голодный, он успокоившийся или он боящийся и мечущийся по офису, не зная, что ему прикрутить, он хватается за всё? Вопрос, в каком он состоянии, и кто этим управляет. Вот об этом как раз данная версия.

А теперь, начиная разговор, как это всё происходит, если брать версию основную, это то, в чём мы с вами живём. Рисую рамки как систему: мы в них живём, мы их устраиваем, и мы в них всё производим – это то, чем мы ограничены. Прорыв – это выход за свои стандартные рамки. Я выхожу за рамки, делаю что-то другое, и моя версия там каким-то образом увеличивается, умножается, расширяется. Это простая графическая формула, которую чаще всего показывают. Я выхожу за свои рамки. Основа прорыва состоит в первоначальной версии, самой первоначальной. Не зная свои рамки, ты никуда не прыгнешь, потому что ты не можешь воссоздать факт того, что происходит. То, с чего я начинал: люди врут себе вот об этом, вот это я не хочу говорить вчистую, я не хочу выдавать факт, я не хочу вообще об этом говорить. И потому я не знаю, как я буду прыгать. Если я это понимаю: чего я боюсь, что мне мешает, что я на самом деле делаю, как я отклоняюсь – тогда можно прыгнуть.

Приведу пример из управленческой практики, он, наверняка, вам может быть близким. В этом году все кейсы, которые я успел разобрать, они были связаны с одним и тем же инцидентом. Он один, но там два таких управленческих кейса. Первый: берём предпринимателя или берём просто руководителя какого-то направления более крупной компании, и видно, что он не растёт. И босс, партнёр предпринимателя, говорит об одном и том же, что он не растёт, потому что он не может позволить себе переварить входящий поток. Поток есть. Поток есть, а он его переварить не может. Почему не может, случай первый: он всё пытается пропустить через себя, он ничего не отдаёт, ни делегирует, не передаёт и не распространяет внутрь для своих сотрудников, хотя они есть. И первый акцент, о чём он начинает говорить, то есть проблема в делегировании, как бы в управленческом механизме, который отсутствует у предпринимателей либо у управленцев. И мы начинаем рассматривать эпизод, что у нас проблема с делегированием. Стандартная формула, которой пользуется менеджмент: открываем учебник, начинаем учить делегирование. Либо приглашаем специалиста, да, который научит тебя делегировать, всем этим этапам и прочим вещам. То есть мы работаем с фактом: не делегирует, значит нужно учить чему? Делегировать. И вот у нас через три дня, через месяц, через год человек, у которого делегирование отлетает от зубов, но он не делегирует. В чём проблема? То есть, смотрите, навыком владеет, может сделать идеально, то есть, если я попрошу его показать кому-то, как он делегирует, то он всё покажет. Но он этого в практике не делает. Почему? Чему не доверяет? Нет примера? У него не было примера как делегировать? Есть пример. Вопрос не в убеждениях.

И здесь мы разбираем с вами простую версию. Два момента, прошу обратить на них внимание, они часто остаются в стороне. Это, по сути, я сейчас в бизнес затаскиваю то, что раньше было именно в стороне. Я затаскиваю работу, ну, наверно, такого внутреннего бизнес-психолога, хотя я им не являюсь, но вынужден этим владеть, потому что работаю всё время с людьми, чего и вам рекомендую. Вопрос первый: руководитель не делегирует потому, что ему это выгодно, когда он сделает, все будут знать, что круче него никто это не делает. Странная штука, но она являет в себе очень много примеров. То есть, беря какую-то задачу, я её сам выполняю, все, кто со мной работают, они понимают, что, круче меня, её никто не сделает. И этим самым я зарабатываю себе что? Супер авторитет, супер статус и действительно звание самого лучшего и известного в этой профессии. Но на самом деле, если разобраться, я продолжаю работать не как босс, а как специалист, и забираю труд чужих людей. Ну, не чужих, своих людей, но в их специальности. То есть я - идеальный специалист, но вообще никакой не босс. Получая лавры лучшего специалиста, я получаю ноль, двойку, я не знаю, минусовую оценку как руководитель. Потому что я не выполняю своей миссии. И это ошибочная версия. Люди, которые видят, что их босс это классно делает рано или поздно, что начинают вот здесь вот у себя формировать? Супер. И мы к этому привыкаем. И я понимаю, раз босс делает это классно и продолжает платить мне зарплату или какую-то компенсацию – это классно. Зачем я буду что-то делать? Мы все наслушались и насмотрелись чиновников. Я их очень люблю, потому что у них работает метод ПВО: подожди, вдруг отвалится. Потому, зачем мне торопиться, если сейчас он поторопится, и через пять минут уже всё будет сделано. Минимум, что я получу, ну, может, не сделанную работу, но я получу готовое решение, он мне скажет, что и как нужно делать – готовую таблетку. Моя голова может продолжать не думать. Супер, ну, как в школе: выходишь к доске, тебе подсказали. Ну, ты ж не думал, тебе подсказали, ты поработал ртом, твоя голова не работала, ну, только перевела это всё. И всё. И вот я привык, привык работать на этом. И вот босс повторяет ту же самую версию – классно. Скажите, босс может уметь делегировать? Но он не делает этого, потому что ему продолжает интересно быть каким? Он продолжает зарабатывать у своих людей авторитет именно таким путём. Это первая версия.

Вторая версия, которая вообще отрицается руководителями, которая считается «не, это не так». Выглядит она следующим образом. Руководитель, предприниматель, ведущий, первый – он всегда сталкивается лбом к изменению, в лоб. Изменение – это определённая область неопределённости, где его компетентность практически равна нулю. То есть он в ней не компетентный. Для него это напряжение, для него это стресс. Для него это проблема какая-то, которую он решить вначале не может. Зачем мне решать проблему с изменением, зачем мне быть боссом, зачем мне работать с более сложной проблемой, когда я могу идеально справлять с какой: с текущей ситуацией, занимаясь, оперативными действиями, которые должны делать мои сотрудники, чем я и прекрасно занимаюсь. Вместо того, чтобы идти и развивать компанию, и растить её вширь и вглубь и так далее, я иду выполнять какую работу, чью работу? Супер. Вместо прохождения своего напряжения я продолжаю повторять напряжение, которое я давно, я с ним справился. Да, там есть своё напряжение, оперативная деятельность, но я продолжаю работать в одну и ту же кошёлку, в одну и ту же авоську, как её там называют. Вот здесь вот я получаю намного меньше. И когда это заметит босс, только когда он уже фактически сам не может переварить работу за троих, за пятерых, за семерых – вот только тогда для него это очевидно. Что же делать? И мы начинаем решать вопрос.

Вопрос к вам: почему компания не растёт? Почему компания не растёт. Некогда. Потому что он занят чем: за этого решил, этому подсказал, тому сопли вытер, того отладил, там посидел, с клиентом успел пообщаться. То есть, пчела Майя или Вжик, как там его называют. Но. Он делает всё, кроме чего: кроме главного. Он не тянет компанию, он сдувает её. И он риски, на самом деле, не растит, потому что компания растёт та, которая на себя берёт большие риски. А он их автоматически что делает? Он их уменьшает. Причём, уменьшает, не в плане, что уменьшая риски, получает больший результат. Он уменьшает их, беря на себя меньший показатель на выходе. Уменьшаю риски и получаю наименьший результат. То есть, у него другая логика вообще. И этого он не замечает, не хочет. К вам вопрос: в чём будет для него прорыв? Какой для него нужен прорыв в первом и во втором случае? От чего нужно отказаться в первом и во втором случае для этого босса? В первом случае у нас: я - Бэтмен, все остальные засранцы, смотрите, как я работаю, доверяйте мне. Ну, Д’Артаньян, окей. Как быть в этом случае, в чём прорыв будет? Делегировать? Опять делегировать? То есть отдать? А я говорю по-другому: хотите испытать кайф? Если вы не делегируете, и у вас вот этот синдром, я вас вечером прикручиваю к батарее, закрываю вам рот и оставляю без вас организацию. И смотрим, как она терпит что? Турбулентность, я правильно понимаю? Потому что они ищут кого: ну, своего мастера, который всё умеет делать, а он прикован и с закрытым ртом. Сколько времени он с этим справится? Это вам метафора. Самое интересное, что многие из них так и делают с собой иногда, когда понимают, и видят, что она как-то потом начинает что делать? И потом пошло. Либо что? Либо не пошло.

Версия вторая. Если я хочу всё-таки растить организацию, я хочу в изменения на самом деле, и я пойду в эти изменения. В чём будет прорыв, когда я вместо того чтобы толкать компанию, я занимаюсь оперативной деятельностью, которую давно уже пора отдать её было. Какой прорыв будет? В чём прорыв будет? Заняться чем? Каким приоритетом?»

В зале: «Стратегическим».

Станислав Кузавов: «Абсолютно. Вопрос только определить, что будет стратегическим. Сидеть вытирать сопли программисту, либо…?

Окей. Когда-то было мнение о том, что если в компании проработать несколько аспектов, то сразу всё изменится. Аспект первый. Если я проработаю в компании один параметр, который называется ответственность, я справлюсь практически со всем. То есть мне в компании нужно сделать всего одну работу: проработать людей на предмет ответственности. Есть такое мнение. Почему? Почему так просто всё? Проработать на один параметр – ответственность. Есть мнение, что этого достаточно, больше ни над чем работать не надо, вообще ни над чем. Ну, понятно, что, как следствие, вы успокоитесь. Но почему ответственность должна будет решить все вопросы? А что вдруг произойдёт, если не ответственность? Что такое ответственность, получается?»

В зале: «Способность принимать решение и отвечать за результат».

Станислав Кузавов: «Окей. А если мы говорим то, что нет ответственности. Что есть тогда?»

В зале: «Безответственность».

Станислав Кузавов: «Но безответственность может быть в природе? Окей. Всё сводится к тому, что у нас есть выбор. Каждый раз есть выбор, мы выбираем. Это не я первый придумал, это уже давным-давно слагается основными носителями идеологии того, что человек решает всё, что человек – единственное ответственное лицо за всё, что с ним происходит двадцать четыре часа. Это означает, что 24 часа каждый из вас совершает выбор. Взять – не взять. Купить – не купить. Инвестировать – не инвестировать. Принять на работу – не принять. Согласиться – не согласиться. Двадцать четыре часа. Единственная проблема наша с вами, что есть решения, связанные с сознательной стороной, есть решения – с бессознательной стороной. Сторона, которой я управляю и понимаю более менее, и сторона, которой я не управляю. К сожалению, это всё идёт не в пользу сознательного, а больше решений бессознательных, построенных на автоматических привычках, на эмоциях, на всхлипах, на стереотипах и на так называемых наших вот этих ощущениях, когда я не понимаю вообще, что происходит. К сожалению. Тем не менее, это выбор. И самое интересное, когда я выбираю, я автоматически уже влияю на то, что какой результат у меня будет. Когда человек выбирает сознательно, он примерно понимает, какого результата ожидает. Когда он выбирает несознательно, что это означает? Он получает через время определённый результат, и он может с ним не соглашаться. Потому что мнения о том, что он сам руками это сделал, у него нету. Он считает, что то, что он получает – он в этом не участвовал. И вот в этом сама парадигма непонимания системы ответственности. Всё то, что у вас есть, это кто выбрал? Кто это выбрал?

Что у вас есть? Актив, которым вы управляете. Денежный поток, который у вас есть. Клиенты. Вот такое качество услуги, сервиса или работы. Вот такие сотрудники, которых вы взяли, и вы их пока держите, и вы с ними пока работаете, они ни плохие, ни хорошие – они вот такие. Вот такая территория вашего бизнеса, вот такое развитие. Вот такая пружина растягивающая стоит у вас. Это вы выбрали её и продолжаете ей дакать каждый день. Но в любой момент вы можете начать её изменять. В любой момент вы можете начать делать движения. Но вы ей дакаете. Вы выбрали эту семью, выбрали эту территорию, этот город – вы выбрали всё, чем занимаетесь. Это вы выбрали. И одновременно мы не выбрали того, чего у вас нету. Вы не выбрали этого. Непонятно пока по каким причинам, но вы не выбрали это. Вы пока не выбрали, это факт. Если вы это понимаете, это уже супер прорыв у кого-то в голове. Многие этого не понимают, не согласны с этим. Человек, работающий в вашей компании, может не понимать, почему у него зарплата такая, почему он работает до сих пор вот так, почему он сидит вот здесь и почему в вашей компания зимой (я такое вижу просто) холодно. Он не понимает, что это следствия. Следствия чего? Мы пока так что? Выбрали. Мы так работаем, у нас пока такая система, такая схема, такие результаты. И мы пока так действуем здесь. Всё. Мы можем это изменить? Можем. Пожалуйста. Решение принимай другое. Каждый день ты принимаешь решение. Ты открываешь утром глаза, у тебя другое решение. Это не метафизика, это простая версия нашего с вами закономерного движения дальше. Это означает, что любое действие в бизнесе рассматривает как точка. Вот он факт. Факт. Вот сейчас я стою на сцене – это факт. Вы сидите в зале – это факт. У него есть одновременно две парадигмы. Это точка является следствием, значит, причина где-то раньше, я правильно понимаю? Вы здесь как следствие. Я здесь как следствие. Так? И одновременно это точка, наше с вами стояние или сидение, является чем? Причиной для будущего следствия какого-то. То, что вы здесь надумаете, то, что вы там себе перекрутите, переберёте, наберёте, будет дальше проявлено. Решается это прямо сейчас. Любое событие в компании рассматривается именно таким образом.

Я вижу, как мой денежный поток уменьшается, это что? Это факт. Значит, это уже следствие, и одновременно это уже что? Принимай, падлюка, решение. Иначе через месяц ты не сможешь выплатить людям деньги, не сможешь вкладывать это обратно в бизнес. Принимай решение, принимай решение, не тяни его. Если я вижу, что клиенту что-то не нравится, он уже высказывает свою какую-то обратную связь (я ещё не знаю, так или не так, он в нормально или ненормальном состоянии), это уже что: одновременно причина и одновременно следствие. Это рассматривается регулярно. Где тут ответственность? Я принимаю решение. Люди не приходят на работу, люди не вовремя сдают работу, люди косячат, люди не исправляю баги. Если я на это смотрю и не принимаю никаких решений, если я не даю возможности и не даю обратной связи никакой, это моё решение, я правильно понимаю? Они тоже принимают решения, смотря на это, что-то делать. Через месяц я не могу их поднять, я не могу создать активность. Почему? Потому что ровно месяц я им давал с собой работать другим способом. То есть они могли себе позволить опоздать, не сделать, не передать, не поговорить, не дать обратную связь – и теперь я парюсь, почему они такие. Кто это создал? Вот она ответственность. Ответственность двадцать четыре часа. Если я её настраиваю и понимаю, что каждое моё решение одновременно влияет в две стороны. Влияет почему: потому что я могу понять, что происходит и к чему ведёт. Могу трендами всё время разговаривать. Если я это понимаю, я уже начинаю для себя чётко выводить, что если есть какой-то сбой, его нужно срочно убирать и залечить какой-то компетентностью. И тогда мы растём. И тогда сотрудники в компании начинают сами латать дыры своих некомпетентностей. Если мы это понимаем. Если нет, вы будете регулярно приходить и говорить им: «Почему вы не растёте, почему вы не учитесь, почему вы не улучшаетесь». А он будет на вас смотреть как динозавр и думать: «О чём ты говоришь вообще, что ты мне там чешешь». Ответственность 24 часа начинается с кого? С каждого, кто здесь сидит. И другого нету.

И самое основное, к вам вопрос: как проверить наличие ответственности у человека? Очень быстро, просто. Как проверить: ответственное это чудо или неответственное? Как будет проверено? Где будет проверка теста? Вы же набираете людей, правильно? Вы привлекаете людей? Вам же нужны ответственные? Он же вам в истории может рассказать что угодно. Вы принимаете человека на работу, он про себя там говорит идеальную историю: это практически чемпион мира, олимпийский чемпион, он победил всё, выиграл всё и он владеет всем – он вам такого расскажет, капец. Никто из них не показывает тыльную сторону своего резюме, где могло бы быть написано: «не сделал», «обосрался», «не получил», «кинул», «солгал» - там же этого нету, я правильно понимаю? Но в жизни это есть. Нет ни у кого второй стороны резюме. У нас у всех две стороны. Мало того, что он может её не знать – ладно. Но он ещё о ней не говорит. Вам нужно узнать две стороны. Две стороны. Вопрос не в том, что она есть эта сторона. Вопрос в том, как я с ней работаю, с этой второй стороной. Вы принимаете человека, вам важно понять: он ответственный или неответственный, он принимает на себя, или он потом это будет сбрасывать на вас. Как понять? Давайте конкретно: что нужно спросить, чтобы понять ответственный или неответственный».

В зале: «Чего ушёл с предыдущей работы?»

Станислав Кузавов: «Чего ушёл с предыдущей работы. Что он вам должен сказать, если он ответственный? Как вы это будете понимать?»

В зале: «Пусть расскажет о своих неудачах и провалах».

Станислав Кузавов: «Многие уже научились это делать. Они там как-то это заворачивают».

(В зале смех.)

Станислав Кузавов: «Но они точно привяжут к падению рыночной доли, к кризису на рынке».

(В зале смех.)

Станислав Кузавов: «Послушайте за собой, посмотрите за собой, как мы с вами размышляем и разговариваем. Когда диалог человека строится как я–исходящее, без упрёков во внешнее, без разговоров с внешними источниками, без ссылок на внешнее, скорее всего, логика человека построена от себя. То есть, он принимает решения, и он на себе несёт все кресты. Он. Если я всё время рассказываю про внешнее, всё время перевожу во внешнее, в этом месте теряется ответственность и разбавляется всем внешним. Эта та лабуда, я её так называю, та бузина, в которой мы участвуем, которая теряет смысл вообще во всех разговорах, где вы не докопаетесь до истины. Задача любого человека спрятаться именно во внешнем, рассказывая про кого угодно: про рынок, про сотрудников, про каких-то там партнёров, про несовершенство системы, про государство, про каких-то непонятных аналитиков – про кого угодно. Кроме кого? Это и есть: я ушёл от ответственности. Моей же задачей является сделать наоборот: ответственность здесь. Вопрос не в нём (что ты делаешь на его шаг), вопрос не в рынке (что ты отвечаешь на рыночные изменения), вопрос не в сотруднике (как ты действуешь в отношении сотрудника) – и всё разбирается таким образом. Мой прорыв в ответственности будет заключаться в том, что я понимаю, что всё, что происходит – это я делаю. Понимаете? Я. И менять я буду только кого? Это главное изменение, которое происходит в нас с вами.

Маленькой компании намного проще это понять, к сожалению. Я говорю «к сожалению», потому что есть куча больших компаний, которые сыпятся именно из-за этого, которые не понимают, теряют этот курс. Маленькой компании это проще понять потому, что весь центр принятия решений находится в одном месте. Он понимает, предприниматель понимает, что это его шаг, что он это делал, он отдавал это распоряжение, он давал данную наводку. Это он. Это не люди, это он. И от точности его зависит всё. Его точность – залог успеха. Но позже, когда сотрудников вырастает больше, и он уже работает через людей, этот смысл теряется. С приходом людей ответственность размывается. И через время он понимает, что он опять единственный ответственный. И у него уже не десять человек, у него уже четыреста, а он продолжает быть одним ответственным лицом, которое готово взяться за всё. Что это означает? Механизм ответственности не работает где? Сотрудник, презентующий продукт клиенту, рассказывает клиенту, что это не по его вине. Как это может быть? Он рассказывает о чём угодно, о каких угодно сложностях так, как мы обычно, ну, даём доводы, когда мы где-то попались, облажались и не успели. Бесполезно в Москве рассказывать, почему ты опоздал, я правильно понимаю? Всегда есть эта тема, можно ещё Собянина туда всунуть. То есть всех можно туда засунуть: всех козлов, всех. Кроме кого?

Однажды один предприниматель спросил у ребят, там достаточно некорректный был вопрос, но, тем не менее, он интересный. Подымите руку, кто опаздывает на первое свидание».

(Некоторые подняли руки.)

В зале: «Ну, все опаздывают».

Станислав Кузавов: «Руки могут быть. Иду в другую версию: кто когда-нибудь опаздывал на похороны?»

(Подняли руку один-два человека.)

Станислав Кузавов: «Ну, остальные просто могли не быть на похоронах, я правильно понимаю? Окей. Поднимете руки, кто опаздывает в аэропорт на вылет самолёта в четыре утра, если этот самолёт летит не в Москву на конференцию, он летит в другое место, которое вы ждали несколько лет, там, где вот это вот. Кто туда опаздывает? Не так много вы подымаете. Если я возьму выборку, наш процент какой будет? Большинство людей туда приезжает заранее. Я правильно понимаю? Ответственность показывает о чём? О важности, об интересе, именно об этом, прорабатывая ответственность, вы решаете основной вопрос.

Момент второй. Работая с ответственностью, я моментально работаю с ещё одним параметром: осознанностью. Главная версия работы в компании это в прорыве отладить две стороны: ответственность и вторая – это осознанность. Что даёт осознанность? Опять ответ, кто это делает, кто оператор, принимающий решения, где критерий принимаемого решения и куда я вообще иду. Ответственность и осознанность – основные параметры этих решений. Если я рассматриваю дальше, ну, все результаты, которые идут, они идут следствием моей собственной ответственности. И там, где я не понимаю, там, где я переношу, увожу от себя, там обязательно будет дырка, там обязательно будет провал. Он будет там. Там, где человек в яме, или идя из ямы, снимает с себя ответственность, перекладывает её куда-то, там постоянно будут сбои. Это абсолютно понимаемая логика.

Рано или поздно прихожу к одной маленькой зависимости. Я её тоже вам сейчас нарисую. Это разговор, который ведётся от главного: мы иногда пытаемся построить везде математику, окей. Вот вам математика. Математикой я называю некое логическое размышление. Лет пять назад, работая с одним консультантом, мы думали, что выдумываем какой-то велосипед, когда создавали некую логику, почему у сотрудников там происходит некоторые сбои. И мы там целую ночь корпели, как говорят, под этой керосиновой лампой в командировке, создавая эту логику. Пришли к следующему: нарисовали для себя уровни. Уровни следующие. У вас есть результат, у каждого из вас есть свой результат. Он не плохой и не хороший, также как и у меня. Он просто есть. Чем меряем результат? Чем меряем? В деньгах можем померить? Это результат: у кого-то десять, у кого-то двадцать, у кого-то сорок пять – не важно. Там будет цифра. Это результат. Он не плохой и не хороший, это просто факт, который есть. Чем можно ещё померять результат? Ну, то есть, перечень переделанного. Окей, какой-то перечень. Ещё чем? Чем можно померить результат вообще вашей жизни? Окей, удовольствие в единицу времени. Количество закрытых целей, окей. Ваши знания, ваш опыт, количество контактов, связей, влияния и прочего. Тут можно сделать большой перечень, и тут будет ваш что? Результат. На сегодняшний день.

Ваш результат – это глубочайшее следствие. Чего? Ваших действий. Великолепно. Первая логика имеет простую версию. Ваши сотрудники работают, и они действуют каким-то образом, получая данный результат. Взаимосвязь простая, логика простая, причинно-следственная связь простая. Хочу улучшить результат, на что буду влиять? На действие. Что такое действие: инструменты, методы, схемы – прочие все вещи, они сидят вот здесь. Поменяв это, могу повлиять на вот это. Не меняя действие, не меняю результат. Так? Если я вижу, что результат один и тот же, значит, не меняются действия. Значит, человек обрёл привычку и ходит, как зимой ходят по тропинке сокращая дорогу. Потом мы видим, что не протоптали, потом весной там нельзя посадить траву, я правильно понимаю? Я правильно понимаю? Вот тоже самое у нас с вами. Есть чёткие действия, и человек не хочет их менять. Но действия – это следствия. Следствия чего?»

В зале: «Следствия выбора».

Станислав Кузавов: «Да, это выбор. Если я беру бизнес цепочку, отматывая назад обратно, это следствия плана, который вы создаёте. Планы поменяют – действие поменяется?»

В зале: «Нет».

(Все смеются.)

Станислав Кузавов: «Это означает, что у вас перевёрнутая схема. Если план - это тоже следствие, то следствие чего? Есть стратегия. Слышали про такое? А стратегия – следствие чего? Цели, окей. Вот простая бизнес цепочка. Мы, ну, практически все, её знаем, даже можно книжки не открывать. Цель отвечает на какой вопрос: что хочу сделать, чего хочу достичь, что хочу создать. Так? Стратегия на какой вопрос отвечает: как. План на какой вопрос отвечает: каким образом, за какое время, с какими ресурсами и так далее. И пошли действия. У меня результат Х, в этом месяце мы генерим какой-то денежный поток, мы работаем вот с таким-то количеством клиентов, мы закрыли вот такое-то количество проектов – это Х. Он вам не нравится. Он не плохой и не хороший, он просто такой. Он не нравится, вы хотите больше, вы хотите два Х. Исходя из этой логики, куда будем смотреть?

В зале: «В цели».

Станислав Кузавов: «Супер. Если у вас цели минимум два Х нету, у меня вопрос: как вы получите два Х, я правильно понимаю? Но тут же начинается простая арифметика. Если вы в цель заносите два Х, ваша стратегия должна поменяться?

Станислав Кузавов: «Супер. Появляется другая стратегия с учётом двух Х. Если стратегия поменялась – план поменяется? Тоже поменяется. План с учётом двух Х. Скажите, действия поменяются? И вот тут самый основной глюк. Поменяли, поменяли, поменяли, а работаем.… Это означает, что на уровне действий я противоречу чему? Целям. Смотрите, человек действует вопреки тому, что он хочет. Он хочет одно, а делаю в другую сторону. Вопрос только когда он это заметит? Ведь если он делает сюда, он получает тот же самый результат. Это означает, что на действия влияет ещё что-то. Что более важное, нежели вот это. Цель – это тоже следствие. Следствие чего? Ну, говорят, если просто идти, я понимаю вам там не видно, я буду так говорить, в наборе. Цель – следствие того, о чём я мечтаю. Может такое быть? Ну, мечта, видение, желание, потребность – вот здесь будет. Чем будет отличаться цель от этого уровня? Большей конкретикой, она более конкретна. Мечта может быть следствием? Я мечтаю, потому что. Может такое быть? Что более важное? Вот здесь стоит уровень ценностей, так его называют. Тут же находятся принципы, убеждения, иногда традиции туда же вносят. Здесь сидит та база, которая является жёсткой. Вот жёсткий диск. Вот он. Человек ко мне пришёл работать в компанию уже с имеющимся накаченным прокаченным очень системно подготовленным диском – вот он. Он получает цели. Если цели, которые он получает, будут противоречить этим ценностям, скажите, пожалуйста, он будет действовать в вашей цели? Нет, потому что ценности оказывают большее влияние, чем что? Чем цели на всё остальное, что происходит. Это означает, что в идеале мы с вами действуем в чёткой логике: мой результат равен тому, что для меня жизненно важно. Это тот вопрос, на который отвечают ценности. Я действую всегда туда, что для меня жизненно важно. Вот мои приоритеты.

Бизнес ваш малый, средний, большой задаёт три вопроса. Если у тебя такой результат, то какие у тебя ценности, потому что они влияют очень сильно. Это первый вопрос. Хочу узнать, какие у него ценности, что для него жизненно важно. Приходит к вам человек на работу, спрашиваю, что для тебя действительно важно. Ему действительно важно расти, развиваться, получать новые какие-то супер сверх знания, реализовывать какие-то супер невероятные проекты. И он это сначала говорит, потом делает туда же – это человек, который соответствует своим ценностям каким-то. Если человек говорит про то, что для него важны проекты, но делает в другую сторону, не это делает – возможно, он либо сам не знает, либо вам врёт о чём? О том, что для него важно. Второй вопрос, который задаёт себе любая компания. Если я хочу больше результат, другой, то какая ценность нужна для этого результата, какая ценность будет ключевая? То есть, будет ли та ценность, которая у нас была на маленький результат, соответствовать этому результату? Будет ли? Потому что она является проводником, толкателем. Если она такая же, то всё нормально, но если они разные. Третий вопрос, которые задают себе компании. Как изменить или как повлиять на изменение вот этого параметра? Как воздействовать на жизненную важность человека, чтобы он начал двигаться с вами в одном направлении?

А теперь смотрите. Сотрудник, вы – мы все находимся в определённой зависимости от тех парадигм, которые включают наши решения. Я двигаюсь к своим целям благодаря нескольким величинам. Ну, мы можем говорить о мотивации. У меня есть мотивация. Это то, что побуждает меня к действию. То, каким смыслом я наполняю то, что делаю сейчас. Каким образом будут влиять на цели и на движение к цели ценности, скажите. Каким образом, если мотивация просто побуждает меня к действию. Я двигаюсь туда, потому что в этом весь смысл моего действия: двигаться туда. Я вижу в этом смысл. Каким образом будут толкать меня ценности, зачем они здесь вообще? М? Вот здесь лежит ответственность, все методы лежат вот здесь, все инструменты лежат вот здесь. То, что я говорил: человека натренировали, его подготовили, он владеет всем, но он не делает того, что нам нужно, потому что для него важно что-то другое. Каким образом я могу поменять свой приоритет? Очень просто. Важность для меня какого-то процесса падает, и в это место я начинаю опаздывать. Я начинаю игнорировать людей. Я уменьшаю количество времени, потраченного на это. Я начинаю по-другому смотреть, более поверхностно. Всё. Потому что важность в этом месте для меня потеряна. Тем не менее, есть важность где-то в другом месте, на которую я как раз сейчас больше времени трачу. Когда мы говорим про прорыв, когда мы говорим про кардинальное изменение, это означает, что у всех сотрудников, с которыми вы работаете, важность заведена в одно место, в одну точку – для всех это жизненно важно, тогда мы можем поднять какое-то большое изменение. Если важности разные, ценности разные, это означает, что вы изначально не договариваетесь. Как проявляются наши с вами ценности, хотите вот прямо сейчас это проверить? Прямо сейчас. Когда вы будете слышать свои ценности, в каком случае вы их услышите? Прям поймёте, что это оно и есть – ваши ценности. Когда я буду с вами вести диалог о том, что для вас абсолютно привычно, вы не слышите своих ценностей, вы их не понимаете, тишина полная. Я не понимаю. Всё нормально. Но когда разговор зайдёт о том, что для вас крайне неудобно, как мы говорим, некомфортно и крайне противоречит, вы тут же услышите, как у вас внутри что-то заклокочет. И вы начнёте со мной спорить, потому что будем говорить с вами вот об этом.

К примеру, что для ваших сотрудников, как вы считаете, жизненно важно, когда они приходят на работу? Какая наиболее частая ценность у ваших людей, которые с вами работают? Окей. Есть маленькое противоречие. Человек идёт в свободное время туда, куда для него жизненно важно. По тому, как он распределяет время, я могу понять, что это жизненно важно. И вот у меня, ну, к примеру, во многих компаниях прецедент, особенно в Москве, в Питере, особенно ярко это выглядит, разбирая всю страну, например. В шесть ноль пять я ловлю сотрудника за руку и говорю, ну, давай ещё пять минут, проработаем определённый момент. И вижу, как он со мной согласен. Вижу на лице полную готовность что сделать? Это есть проявление ценностей, скажите? Если он без каких-либо нюансов бросается на эту работу, делает это всё – это одна версия важности. Если он начинает рассказывать истории или что-то ещё – это другая важность. Я правильно понимаю? Хотя у него могут быть объективные причины, ну, мы их называем объективными (он заранее договорился, ему куда-то надо). Тем не менее, реакция на это будет разная. Если я не трогаю вас в определённом периметре, вы со своими ценностями можете никогда даже не разобраться. Даже если будете сидеть рассуждать о них, вы всё равно их не поймёте. Но они проявляются только тогда, когда будет дискомфорт, когда идёт стресс. Сразу важность становится очевидной. Чтобы понять свои ценности, что мне нужно делать? Чтобы понять свои ценности, что мне нужно делать? Находиться в среде, в которой я испытываю стресс, дискомфорт, неудобства, я правильно понимаю? Предприниматель там и разбирается. Если для него важно быть лучшим, первым, большим, классным и ещё каким-то, то он это поймёт где? Вот здесь. Когда вы лежите на кровати, вы этого не понимаете. Вы можете рассуждать с собой сколько угодно, мухи летают, тишина, пыль – полный кайф. Вы можете себе рассказать, вы уже богатырь. Но при этом ничего не происходит. А вот здесь что-то происходит. Почему я об этом говорю? Потому что кого-то поднимают на прорыв именно потому, что создают идею общих важностей и приоритетов - ценностей. Если со мной люди работают, для которых важно то же самое, что для меня, и я их туда вовлёк, мы поднимемся быстрее. Если нет, минимум, что я сделаю, нужна корпоративная игра, потому что сюда пришедший человек, у которого будет ценность семья, которая вроде бы никак не имеет отношение к чему? К бизнесу. Я могу сделать её ходовой и идущей, только её нужно завернуть, как говорят, в маркетинговую упаковку. Каким образом? Ты приходишь сюда работать ради чего? Супер. Я найду ему привязку к чему? Нету противоречия. Вот то, что он делает сегодня, это он делает для кого: для них. Ну, давайте им покажем, расскажем, как он работает для них. Он же всегда говорит: я для семьи, я там за семью. Окей. Давай покажем. Вот она, вот твоя ценность. Хочешь больше семье – давай вот проявляйся здесь. Простой укол. То есть, на основе ценностей можно осуществлять данную версию.

Тем не менее, эти ценности, неизвестно еще, откуда у нас сформировались. У кого-то есть ценность, важность быть первым, большим, идущим. У кого-то этого нет. У кого-то другое противоречие: а зачем туда идти, а какой в этом смысл, а какой в этом интерес. Откуда вы сформировали ваши ценности? Откуда они у вас появились? Ваши приоритеты: откуда они? Но если вы знаете, то до определённого возраста мы с вами я прямо это говорю, могу в открытую говорить, мы с вами похоже на людей, с так называемыми, стальными яйцами. Которые ничего не боятся. Которые не испытывают чувства вины. У которых нету долга. У которых нет сомнений. Которые не испытывают жалости. Которые действуют только в одной сухой логике. В какой? Интерес, интерес и интерес. Да, это уже способ воздействия на окружающую среду, а это уже интерес, потому что я разбираюсь, мне интересно. Предприниматель похож на эту же самую версию, на эту же самую логику. Интересно, интересно, интересно. Интересно, каким я буду таким, вот таким и вот таким. И за этим интересом он лезет. А что если я сделаю вот так: как рынок отреагирует? А вот это: как рынок отреагирует? И он продолжает играться в ту же самую, что? Игру. Та же самая игра. Причём здесь страхи? Страхов там нету. Там есть только движение в сторону своего интереса. Но позже мы с вами с этими страхами дружим. Позже страх проявляется. То, что вы знаете, есть отношение, которое сложено на наши с вами важности, и отношение имеет важную роль.

Но есть три страха, наиболее часто встречающихся. Кому не видно, я могу проговорить их. Это наиболее частые версии, которые сидят в привычках. Практически у всего зала это может быть. Привычки есть трёх видов. Привычки массовые. Привычки, связанные с пороками. И привычки, сугубо связанные с нашими с вами врождёнными или приобретёнными болезнями, которые мы можем продолжать в течение всей жизни. Привычки общие, которые есть практически у всех: быть правым, правильно выглядеть и всё контролировать - что мешает нам принимать объективные решения. Это может прямо или косвенно тормозить. В ситуациях, в которых я веду диалоги, в которых я взаимодействую с кем-то, я декларирую, что кроме моей позиции другой не может быть. У меня вопрос: как я могу так утверждать. Как? Я первый по профессии, я весь мир уже обуял, я двигаю зону гениальности, я действительно оставил за собой ну практически толпище идущих мне в след. Что происходит? Тот, который находится в этой зоне, начинает сомневаться. Не может сказать, что он прав. А у нас правым являются все те, которые ходят даже в школу. Я правильно понимаю? И они утверждают. Это первая привычка, которая у нас идёт в логике с самого детства уже сейчас. Из-за неё существует огромное количество конфликтов: босса с сотрудниками, партнёров с партнёрами, вас с клиентами – это бессмысленный разговор. Внутри сидит страх одновременно оказаться каким? Неправым. Катастрофа должна произойти. Второй страх: правильно выглядеть. Я должен как-то действовать, чтобы получить шикарную обратную связь. Быть компетентным для вас бывает очень сложно. Но ведь быть компетентным очень важно. Быть некомпетентным не могу. Как я буду выглядеть в лице сотрудников, партнёров, коллег и прочих. Мы паримся этим вопросом, двадцать четыре часа паримся. Это пустой страх. Его нету. Не важно, как о тебе подумают, важно, какого результата ты достигаешь. Третий момент: всё контролировать. Что вы, сидящие в зале, можете контролировать?»

В зале: «Себя».

(Все смеются.)

Станислав Кузавов: «Как оказалось. Я правильно понимаю? То есть, это сложно, это не просто. Тем не менее, мы пытаемся всё контролировать. За этим контролем мы нагребаем кучу неэффективности. Это происходит в компании, это происходит дома – это происходит везде. Я пытаюсь всё контролировать, делая лишние действия, которые мне не нужны. Этот тотальный контроль приводит к тому, что мы пользуемся пословицей «в хозяйстве всё пригодится» и тащим вообще всё подряд, всё, что попадётся. И в результате у нас информационного хлама больше, чем нам нужно для определённых вещей и достижения цели. Три привычки всего лишь. Внутри лежит страх. Вопрос: как справится со страхом. Принимать или справиться со страхом? Смотрите. Здесь, я беру то, что больше всего продвигает ваша среда. Я беру то, за счёт чего продаётся продукт. Вы настаиваете на том, что вы созданы для того, чтобы закрыть чьи-то боли. Так же как и я закрываю чью-то боль. То есть, меня зовут тогда, когда у человека нету цели. Меня зовут тогда, когда у человека пропали амбиции. Меня зовут тогда, когда объективно есть лень. И с этим связана боль. Что такое боль? Состояние, при котором человек испытывает некоторое напряжение, которое им, ну, грубо говоря, не приемлется. И он пытается с ним что-то сделать. Ему больно, где-то в каком-то месте ему больно. Если вы решаете вопрос с болями, это значит, что вы всегда находитесь в зоне того, когда трудно. Я правильно понимаю? Вы закрываете этот вопрос. Как действуют, когда больно? Есть люди, которые сталкиваясь с болью, бегут от неё, только сталкиваясь, бегут. А есть люди, которые сталкиваясь с болью, что с ней делают? Они погружаются в неё, они изучают её. Они начинают разбираться, в чём суть этой боли. Что делают со страхами? Всё то же самое. Если я чего-то боюсь, я не убегаю от этого страха, я хочу понять, в чём сам страх. Зачастую все менеджерские страхи связаны с не просто каким-то демоном, с Собакой Баскервилей, я не знаю, с медведем, выбегающим откуда-то, я правильно понимаю? Они же не с этим связаны. Они связаны с неопределённостью: я не знаю, что будет. Я не знаю, что будет, если моя версия вдруг будет не точной. Я не знаю, что будет, если обо мне плохо подумают. Давай проверим.

Большинство суждений идут как предположения. Прорыв в том, что я прекращаю это брать за отправную точку. Механизм принятия решений не основывается на чём? На страхе. Я не изменяюсь, потому что мне выгоднее находиться в том состоянии, которое я контролирую. Я не изменяюсь, потому что вдруг что-то не так, я потеряюсь в лице своих коллег и прочих. Я не изменяюсь, я не расту, я не беру повышенные цели – это проблема. В этом прорыв. В этом простая версия. Но если я не изменяюсь, рано или поздно здесь рождается будущая болезнь в виде депрессии, тоски и скуки. Это то, что есть у нас с вами. Инструментом для изменения прямым является простейшая версия, которая для всех понятна. Появление цели, какой-то цели, какого-то ореола, в который вы будете идти. Если я у вас есть цель, это считается единственным инструментом, который может поднять кого-то из болота как Мюнхгаузен себя вытаскивает. Наличие цели на каждый день говорит о том, что ваш день заточен под что-то. Если у вас в день нету цели, возникает вопрос: что вы делаете. Что вы делаете? Ну, получается, вы двигаетесь в процессах, которые идут повторяющимися. Куда они вас ведут, никому пока непонятно. Но, тем не менее, значит, они по логике уровней, которые я только что рисовал, они в лучшем случае приведут вас к тем же результатам, которые были и раньше. Если есть цель, и она полагается наличием у неё какой-то амбиции, какой-то плюс Х%. Это получается, что вы себя сами тянете. Сотрудникам не выгодно иметь цель вашим. Почему? Ответственность растёт. Осознанность растёт. Цель автоматически своим появлением приносит для вас два параметра: ответственность и осознанность. Ежедневный рост сотрудника, маленький, но ежедневный. По чуть-чуть, маленький. По чуть-чуть вот он берёт на себя ответственность. Они все очень росли в течение года. Каждый день растёт ответственность сотрудника – это как? То есть, ему каждый день что делают? Добавляют, добавляют, добавляют, добавляют. Он пищит уже на старте, когда ему добавляют, но ему каждый день будут добавлять. В конце концов, он привыкает к чему? Ему постоянно добавляют, он не парится. Он уже начинает думать про другое. А те, кто начинает сопротивляться и, грубо говоря, сбрасывать работу, это очевидный пример кого? Тех людей, с которыми вы вряд ли долго сможете работать. Потому что те, кому важно, они будут на себя принимать и продолжать искать решение, как со следующей величиной опять сравниваться, вернее, справиться. Это, я не знаю, ну, как в детстве играли мальчики в подтягивание в лесенку, я правильно понимаю? Один раз, два раза, три раза, четыре раза – и пошла-пошла величина вверх, так спортсмены практически все и действуют.
Если я рассматриваю инструмент цели как ключевой, который вытаскивает из прорыва, как то, за что можно подтянуться, за что можно схватиться, вторым инструментом что будет? Чтобы вырвать себя из той ситуации, которая есть сейчас. Вторым инструментом. Если первый – это цель. Просто наличие цели говорит о том, что я могу подняться. Просто одной целью. Я задаю себе вопрос: какая цель сегодня. В конце дня спрашиваю: сколько я сделал в отношении цели, сделал ли я эту цель. Каждый день: цель, цель, цель. Теперь смотрите, у меня есть переговоры, я веду переговоры какие-то. Куда-то телефон уже дел, не важно. Я веду переговоры с кем-то по телефону. Цель звонка, цель встречи, цель похода в спортзал, цель похода с ребёнком в зоопарк – цель, цель и ещё раз цель. Если я цель вставляю везде, я заставляю себя одновременно что делать? Если я этого не делаю, значит, есть определённый период времени, в котором у меня нету чего? Осознанности и ответственности за то, что я делаю. Задача предпринимателя насытить свою деятельность максимальным количеством осознанности и ответственности. Тогда он сможет принимать для него более осознаваемые решения. Если нет – это дело привычки. Бесспорно, я верю в вашу интуицию, верю в ваши инстинкты, что они работаю в рабочем природном масштабе, тем не менее, у большинства из нас продолжают работать страхи.

Вторым моментом, который я считаю очень важным при работе с прорывом, это умение работать с ограничениями в виде страха, чувства вины, жалости и сомнений. Специалисты считают, заранее говорю, специалисты считают, что те, кто проживает в момент принятия решения страх, сомнение, жалость и чувство вины, это уже искажение. Решения, принятые в этом состоянии, в большинстве своём имеют неточный характер истинной причины. То есть, они имеют неточность. Это означает, что решение с чувством вины лучше не принимать, решение в сомнениях лучше не принимать, решение в системе жалости лучше не принимать. Потому что в них нету чего? Осознанности, осознанности и ещё раз осознанности. Если мы говорим про жалость, то с этим вопросом нужно прекратить очень быстро. Потому что жалость отсутствует внешняя. Жалости к другим нету. Есть жалость к кому? К себе самому. Это я себя жалею, себя жалею и себя жалею. Жалею, значит экономлю. Вопрос: а зачем вам себя экономить? Ради чего? Какое должно произойти событие? Это всё равно, что я готовлюсь на олимпиаду, который никогда вообще не будет. То есть, я себя готовлю, переношу, откладываю, но оно не произойдёт никогда вообще. К чему я себя экономлю? То есть, где вам нужно себя экономить вообще, непонятно. Что такое чувство вины? Я должен, должен, должен – то есть, строится логика мысли не от того, что я хочу, а от того, что важно: это другое настроение вообще. Страх, уже говорил, страх является не природной версией нашей с вами, мы рождаемся с вами без страха, позже эта информация появляется.

Предприниматель, справляющийся в единицу времени с этими ограничениями и ставящий перед собой цель – это минимум инструментария, которого нужно, чтобы поднять себя. Задача моя, если я с собой справляюсь, донести это кому? Людям. Чем ближе предприниматель к своим людям, тем быстрее он будет поднимать компанию. Чем ближе дистанция. В дальнейшем эта дистанция будет заменяться теми прослойками компетентных людей, которых вы будете выращивать возле себя. Грубо говоря, вначале вы с ними работаете практически душа в душу, а потом возле вас будут появляться те люди, которые позволяют эту дистанцию растить. Если вы оторвались, и между вами и людьми вакуум, то есть, нет прямой связи, нет прямого воздействия, чтоб удержать вот это, считайте, что вы скоро потеряете свой бизнес. Поэтому перед тем, как я улечу туда, там останется человек, который бизнес хочет делать уже больше, чем я. Вот тогда я смогу позволить себе что сделать? Тело владельца – это тело предприятия. Тело предпринимателя это практически как осьминога показывают с его этими щупальцами, с его точками прикосновения, вот тоже самое происходит у предпринимателя. Я чувствую предприятие точно также. Если вы больны – больно всё предприятие. Если вам плохо – плохо всему предприятию. Вы можете себе позволить отойти, только когда справились вот с этими вещами. Но, насколько я понимаю, вам вообще рано об этом думать. Отойти, там спрятаться, передумать, подумать.

Сразу могу вам сказать, амбиция является следствием моей ресурсности. Я очень много встречаю людей, это, наверно, последние слова за сегодня, которые говорят мне о том, что у них что-то с амбициями. “Ты знаешь, - говорит, - Стас, чего-то нету цели, не могу сообразить, цели нету”. Я вам говорю, что я когда-то пошёл и взял у терапевтов, реально, терапевтов. Если фрезеровщик, токарь работает с железом, с металлом, со станком, его местом приложения является металл и машина. Это означает, что его нельзя подпускать к этой машине, если он не знает минимум техники безопасности, сопромат и прочих вещей, я правильно понимаю? Мы с вами работаем с людьми. Значит, мы должны знать, что происходит с кем: с людьми. Как они думают, что с ними происходит и так далее. Если мы в этом безграмотны, это означает, что мы не понимаем, что творим. В каком-то месте понимаем, а с людьми точно не понимаем. И вот когда у меня были сомнения, что я точно понимаю, я пошёл к терапевтам узнавать у них, как они работают с людьми, потому что они глубже всех погружаются к людям. Я у них спрашивал, что влияет на падение у человека амбиций. Ну, вдруг нормальный человек, вот только что он рвался, и тут смотрю, он как замороженный ходит, просто вот такое бесформенное тело, у которого всё плохо. И он не видит, куда ему развиваться. Причина амбиций, падения амбиций в чём? Скажите, коллеги. В чём? »

В зале: «Перегорел».

Станислав Кузавов: «Ну, цели нету, первое – цели нету уже, понятно. Причина отсутствия цели, причина отсутствия амбиций какая? »

В зале: «Разочарование».

Станислав Кузавов: «Может быть. Но энергии уже точно нету. Потому что энергия сжигается где? Когда говорят, у человека энергия есть. Когда он готов куда её отдавать? Наружу. Если мы видим, что он не отдаёт наружу, значит, он её куда использует? Внутри. То есть, он внутри парится, у него внутри болячка какая-то сидит, какая угодно. Но причина потери амбиций в том, что он сейчас находится в информационном поле, которое не предполагает чего? Роста, амбиций и прочего. В этот момент простейшая рекомендация терапевта, в которую я сначала не поверил, но потом стал использовать как часы, вопрос: в каком рассоле ты находишься. Кто вокруг тебя, о чём ты думаешь, с кем ты говоришь, какие вопросы. Отрываешься от этой среды и переносишь себя куда? Либо в кардинально противоположную среду, либо в тишину. И вдруг, через какое-то время, вдруг у тебя желание жить появляется. У тебя энергия появляется, ты начинаешь думать классно. О чём это говорит, коллеги? И момент второй, нужно убрать от себя людей. Каких?»

В зале: «Негожих».

(В зале смех.)

Станислав Кузавов: «Которые являются какими?»

В зале: «Зелёными».

(Все смеются).

Станислав Кузавов: «Какими? Мёртвому – мёртвое поле, живому – что? Живое. С кем вы возитесь, то вы и получаете. Но строит среду кто? Только вы. Потому, если брать коротко, прорыв тоже является следствием. Что вокруг себя соберёте, туда и попадёте. Если собираете вокруг себя которым мало, голодных, злых, противных, дотошных, но желающих больше, то туда и попадёте. Если вокруг вас кислая, противная, дотошная, депрессивная среда, проще начать с нуля. Иногда. Хотя поговорить с ними важно. Перед тем как резать».

(В зале смех.)

Станислав Кузавов: «Вам успехов в 2014 году».

Ведущий: «Спасибо».

(Все аплодируют.)

Ведущий: «Ну, что ж, коллеги. Очень бы хотелось позадавать вопросы, но вы можете сейчас сделать это, у нас кофе-брейк. В 30 минут начинаем следующий доклад».    

<<< 10 лидерских установок, от которых нужно отказаться прямо сегодня | Возврат к списку | Как подобрать коммерческого директора (директора по продажам)? >>>

 
Вакансии
На время декретного отпуска требуется помощник руководителя...
Зарплата:  от 30 000 до 60 000 рублей
 Российская компания по производству медицинского оборудования...
Зарплата:  от 60 000 до 100 000 рублей

 Системному интегратору  требуется Разработчик GUI Qt (Linux)...

Зарплата:  до 120 000 рублей+соц.пакет

Публикации

01.06.2015
Полезные советы по подбору персонала на вакансию.
04.12.2014
Рекомендации по подбору персонала на должность.
01.12.2014
Практические советы по подбору кандидата на должность...